Ben’s Blog: 职称与提拔

Ben在文章中列举了2个和职称相关的组织行为风险,提出了应对的策略。

  1. The Peter Principle,彼得定律
    只要一个人对某个职位是称职的,此人一般会在企业里步步上升,直到到达一个ta不称职的位置,然后“永远”停留在那里。

  2. The Law of Crappy People,庸人定律
    在一群同一个职位级别A的同事里,公司里其他低于此职位级别A的员工都会自然而然地把级别A里最差的那名员工作为“标杆”,一旦自己达到了A级别里最糟糕的那个人的能力水平,就很可能会提出要升职要求。

  3. 应对策略

a) 定义清晰明确的内部职位能力要求
避免使用这样的描述“有能力带领销售团队完成XXX任务“,而要这样说”有能力带领销售团队创造不低于张明明副总所创造的最高年度业绩“。具体到:要比公司内这个级别的职称中最好的那个人还要好。跆拳道升级规则也是这样的:你要成为黑带,那你要先能够打败某个黑带高手。

b) 定义正式的升职流程:
不能有单独某个部门的人决定谁可以升职。创始人/董事成员等组成一个专门的评审组,任何部门的头如果要提拔某个员工,首先要向评审组正式申请解释为什么,评审组对比1)目标职位级别中能力最强的员工的技能和业绩 与 2)打算提拔的那位员工的水平和业绩。

这个正式的流程的真正意义在于:让公司管理层充分了解打算提拔的员工的情况。

  1. 职称体系设计:职称听起来是应该高些还是低些?

两派观点:Andreessen vs. Zuckerberg

Andreessen: 越大越好,刺激员工的各种手段中,最最便宜的手段是给个好听的、感觉很大的“职称”。公司不用出多少资源就可以通过大职称来激励员工。而且,你招人的时候,同样工作岗位的竞争对手公司,可能因为你公司的职称听起来高一些而导致在争夺人才的时候有些许优势。

Zuckerberg:同一类岗位的职称名称听起来总要比同行/竞争对手公司的同样岗位名称低很多。
这样安排,每个新来的员工都会得到比之前的公司低一个级别的职称,可以防止这样的意外:某个新员工虽然能力不高但是职称却高于现有的、职称比ta低的表现最好的员工。无论如何,新进来的人感觉总是必须要先付出努力才可到达某个位置,新人会更努力,老人会感觉公司很公平,从而不会太在意职称高低。Zuckerberg认为职称必须准确表达某员工在公司中的角色,随着组织的扩大,这个显得更重要。

一般的公司中:同样级别的销售市场人员职称往往听起来比同样级别的产品开发和技术人员高很多,他不喜欢这样。他必须控制好市场销售人员的职称,Facebook必须让技术产品开发人员的地位(起码听起来)要保持最高。Facebook也曾因为这样流失掉一些人,但是因为这个职称的原因流失的潜在人才其实恰好不是Facebook需要的。招聘和升职的过程设计的最终目标是让合适的人留下或提升,不合适的人自己自觉选择出局。

哪一派的观点更适合一个公司呢?答案当然是看实际情况定。Facebook财大气粗,不在乎吓跑人才。无论如何,一个谨慎设计的内部平衡与提拔流程才是最重要的。


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